Час змін

 | 14.28

Що викликало зміну вищого менеджменту в компанії?
Євген Кондратенко: Це було рішення генерального директора, яке підтримали акціонери компанії.
За нинішньої ситуації, що склалася на ринку телекомунікацій України, воно стало необхідним заходом. Зараз не найкращий час як для «Монісу», так і для вітчизняного телеком-ринку загалом. Галузь перебуває в стані стагнації, переживає період спаду. Наразі всі телеком-компанії працюють на межі маржі. Якщо раніше для успішного ведення бізнесу було достатньо здійснювати купівлю-продаж телекомунікаційного обладнання, то зараз дедалі важливішою стає додаткова інтелектуальна вартість, що утворюється завдяки наданню супутніх сервісів. І найближчими роками основну маржу українські телеком-компанії одержуватимуть від інтелектуальних додаткових послуг. Наша компанія повинна бути готовою до цього.
Якою буде стратегія розвитку компанії найближчим часом?
Є.К.: Зараз основною бізнес-метою багатьох українських компаній є підвищення частки професійних сервісів у загальному обсязі реалізації компанії. «Моніс» також рухатиметься у цьому напрямку і робитиме акцент на інтелектуальні послуги.
Однією з наших стратегічних цілей є пошук нових клієнтів. Ми завжди були динамічною компанією, і зараз диверсифікуємо бізнес. «Моніс» традиційно працює з багатьма українськими операторами телекомунікацій, проте частка замовлень Укртелекому в нашому бізнесі завжди була значною. Цей оператор багато років був і є флагманом ринку телекомунікацій України, і зміни в його стратегії, природно, позначаються практично на всіх гравцях ринку. У тому числі й на нас.
На тлі деякої невизначеності з його положенням найближчим часом ми плануємо інтенсивно просуватися в сегменті альтернативних операторів, який зараз дуже перспективний, розвивається і зростає. Також ми маємо намір розширити власні позиції у відомчому і корпоративному сегментах.
Друга стратегічна мета — перехід до проектного менеджменту. Наразі ми перебуваємо в стадії розробки концепції переходу від функціонально-орієнтованої компанії до проектно-орієнтованої. І деякі кроки в цьому напрямку вже зроблені. Тепер ми проводимо загальноорганізаційне навчання в Українській асоціації проектного менеджменту. Це перший етап реорганізації нашої компанії, який відбувається паралельно з розробкою концепції.
Далі проведемо реінжиніринг бізнес-процесів і уведемо нову внутрішню інформаційну систему. На наявну систему «Монісу», що підтримує наші бізнес-процеси, буде надбудована ще одна для підтримки бізнес-процесів проектного менеджменту. Наступним етапом стане спеціалізоване навчання для співробітників різних рівнів – проектних менеджерів, топ-менеджерів і т.д.
Загальною метою усіх цих процесів є підвищення якості наших послуг, з одного боку, і зміцнення мотивації співробітників – з іншого.

Чи зміниться організаційна структура компанії?
Є.К.: Революційної реструктуризації не буде. У нас з’явився підрозділ проектного менеджменту, але поки що ми його не виділили в окрему структуру. Наразі це команда проектних менеджерів, які здійснюють еволюційну перебудову бізнес-процесів. Цей підрозділ входить до складу одного з функціональних підрозділів – монтажно-сервісного. Але після всіх запланованих перетворень ми повинні прийти до посиленої матричної структури бізнесу, коли його буде виділено в окремий проектний офіс, що стоятиме поряд з функціональними підрозділами. До останніх належать монтажно-сервісний (навчальний, технічний і ремонтний центри), підрозділ логістики, дирекція продажів, що перебуває в Харкові, відділ технічної підтримки продажів, відділ маркетингу, а також адміністрація та фінансовий відділ.
Ми маємо намір розмістити проектний офіс і адміністрацію у Харкові. У Києві ж розташується відділ продажів і частина сервісних підрозділів.
Щодо колективу, то одним з перших завдань є підвищення рівня навчання співробітників компанії. Я ставлю собі за мету розумно налагодити роботу колективу в нових умовах, омолодити його. Зараз в Україні чимало молодих кваліфікованих спеціалістів і знайти їх буде неважко. Інша справа, що вони коштують досить дорого, тому найактуальніше питання – співвіднести відповідні витрати з можливостями компанії. Отут потрібно врахувати й вартість навчання нових кадрів. Звичайно, можна знайти людину з готовими знаннями, але я прихильник навчання молодих фахівців під конкретні потреби компанії. До того ж ми маємо можливість навчати нових співробітників за кордоном.
Передбачається, що співробітників, які працюють на певні проекти, буде організовано в проектні команди і вони матимуть власні мотиваційні фонди. Це стане стимулом до швидкої та якісної праці.
Просування яких продуктів і рішень стане для «Монісу» ключовим завданням найближчим часом?
Є.К.: «Моніс» має досить широку лінійку продуктів, ми працюємо на всіх чотирьох рівнях моделі NGN. У нас є продукти, які покривають рівень доступу, комутації, аплікацій і керування. Одним зі стратегічних напрямків для компанії є диверсифікація продуктового напрямку на базі технології WіMAX. У Іskratel є продукти для стаціонарної та мобільної версій цієї технології. І наразі деякі українські альтернативні оператори цікавляться ними. Ми маємо намір сертифікувати це обладнання в Україні.
Другий напрямок диверсифікації – це робота з великими мобільними операторами, яким ми можемо запропонувати рішення FMC (Fіxed Mobіle Convergence). Унікальність рішення дозволить нам конкурувати з компаніями, які вже давно співпрацюють із вітчизняними мобільними операторами. Наскільки мені відомо, наразі аналогічної пропозиції на українському ринку немає.

Які чинники, на ваш погляд, більшою мірою впливають на формування саме такої ситуації на українському ринку, яка склалася зараз?
Є.К.: Перший чинник – політичний. Ринок телекомунікацій України через нашу нестабільну політичну ситуацію істотно «просів». Другий – технологічний. Кілька років тому почалася швидка зміна технологій. Якщо раніше технологія «жила» десяток років, то зараз її життєвий цикл істотно зменшився. Відповідно, це висуває більші вимоги до будь-якої ІКТ-компанії та вимагає мобільності бізнесу, збільшення інвестицій і підвищує вимоги до спеціалістів. Перехід від попередньої моделі ведення бізнесу до сьогоднішньої відбувся порівняно недавно, і компанії починають перебудовуватися. Тому зміни, які ми вже започаткували й плануємо здійснити, повинні вивести компанію «Моніс» на якісно новий виток її розвитку.
Борис Бережнов, екс-генеральний директор «Монісу»
Є здорова практика відновлення кадрів, яку компанії проводять раз на п’ять років. Я був генеральним директором «Монісу» дев’ять років. Тому рішення про залишення мною посади генерального директора компанії було прийнято спільно з менеджментом Іskratel, до того ж за згодою сторін. При цьому ініціатива виходила від мене особисто.
Цей крок планувався з минулого року, певних домовленостей було досягнуто ще тоді. І зараз мої особисті мотиви збіглися з деякими розбіжностями в поглядах із власниками компанії. Тепер я залишаюся в компанії на посаді радника генерального директора, як і раніше є членом наглядацької ради та власником 1 % компанії. Я, як і дотепер, відповідаю за визначене коло замовників, яких вів і раніше.

Robo User
Web-droid editor

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *